Die Übergabe der Geschäftsführung von den Senior-Unternehmern an die Nachfolger ist eine der kritischsten Phasen für den zukünftigen Erfolg eines Familienunternehmens. Aber viele Nachfolger fühlen sich nur unzureichend vorbereitet.
Die Nachfolger stehen vor der komplexen Herausforderung, sowohl sich selbst als Führungskraft als auch das gesamte Unternehmen weiterzuentwickeln und für die Zukunft robust aufzustellen: eigene Leadership- und Selbstmanagement-Fähigkeiten, Führungsteam, Strategie, Organisation & Prozesse, Kultur und Change Management.
Ich entwickle mit Geschäftsführern von Familien-Unternehmen und ihren Nachfolgern ein Konzept und einen Fahrplan für die Weiterentwicklung des Unternehmens und des NextGen als CEO. Und begleite anschließend aktiv die erfolgreiche Umsetzung.
Eine gelungene Übergabe der an die NextGen besteht aus zwei Phasen.
Beide Phasen müssen erfolgreich durchlaufen werden.
Die erste Phase betrifft die Nachfolgersuche & Nachfolgeregelung.
Diese Phase wird typischerweise in Nachfolgeprozessen gut abgedeckt.
Entscheidend ist auch der Erfolg des Nachfolgers in der zweiten Phase (Transition).
Hier nimmt der der Nachfolger wichtige Weichenstellungen vor, um das Unternehmen zukunftssicher aufzustellen.
Denn in dieser Transitionsphase muss der Aufbau bzw. die Anpassung der hierfür nötigen Führungs-Fähigkeiten erfolgen.
Erst wenn sie erfolgreich durchlaufen wurde, hat die Nachfolge nachhaltig funktioniert.
Phase 1: Nachfolge
(Definierter Nachfolger)
- Familieninterne Interessen und Differenzen klären
- Emotionen und Befindlichkeiten moderieren
- Nachfolger-Entscheidung herbeiführen (Auswahlprozess und -kriterien, interner oder externer Kandidat)
- Übergabeprozess planen und Loslassen seitens des Seniors sicherstellen
- Rechtliche & steuerliche Themen klären
- Kommunikation an die Mitarbeiter sicherstellen
Phase 2: Transition
(Erfolgreicher Nachfolger)
- Realistische Positionsbestimmung des Nachfolgers und gezielte Steigerung der Führungswirkung und des Selbstmanagements
- Strategie überprüfen und neue Impulse setzen
- Neuaustellung des Top-Management-Teams
- Zusammenarbeit mit Board gestalten
- Organisation & Prozesse robust und effizient machen
- Unternehmenskultur prüfen und gezielt anpassen
- Change Management erfolgreich umsetzen
Was sind die Vorteile einer professionell geplanten und umgesetzten Transitionsphase?
Und wie groß ist das Risiko einer nicht oder schlecht geplanten Transitionsphase?
Finanzielle Risiken
Betrachtet man robuste Forschung zu den finanziellen Risiken aus unterschiedlichen Quellen, Autoren und Jahren, so ergibt sich in Summe ein rundes Bild: eine schlecht gemanagete Transition kostet im Vergleich zur gut gemanageten circa 1.5 Prozentpunkte (im Best Case) bis 5.5 Prozentpunkte (im Worst Case) im EBIT. Zudem ist eine schlechtere Performance im Umsatzwachstum von in der Größenordnung zu erwarten, d.h. der Umsatz wächst um 5% – 15% weniger stark.
Stategische Risiken
Untersuchungen zeigen: Sind Unternehmer in der Transitionphase zu konservativ und lassen sie die Organisation samt Strategie zu sehr “beim Alten”, dann droht statt eines Aufbruchs eine unternehmerische Stagnation. Dies verstärkt sich noch, wenn sich die Nachfolger selbst nicht in ihrer Führung weiterentwickeln. Umgekehrt ist eine gute Transitionsphase eine Chance, das Unternehmen mit frischem Blick zu durchleuchten und für die Zukunft gut aufzustellen.
Familien-Risiken
Das unternehmerische Ziel der allermeisten Familienunternehmen ist: das Unternehmen erhalten, die Unabhängigkeit bewahren, die Firma gesund aufgestellt an die nächste Generation übergeben. Wichtige familiäre Ziele sind die Harmonie in der Familie und das physische und psychische Wohlergehen der Mitglieder. Daher gilt: umso schlechter eine Transition funktioniert, umso stärker werden diese Ziele erreicht.
Was sagen Nachfolger über ihre größten Herausforderungen in der Transitionsphase?
Selbstmanagement als CEO
Wie kann ich mich in schwierigen Zeiten selbst motivieren, wie mit meinen Emotionen richtig, umgehen, wie mein Verhalten rasch an neue Erfordernisse anpassen, wie mit meiner Energie sinnvoll haushalten?
Strategie
Wie kann ich die bestehende Unternehmensstrategie so weiterentwickeln, dass wir unsere einerseits und Stärken und Potentiale nutzen, aber andererseits auch “neu denken” und uns so anpassen, dass wir die sich eröffnenden Chancen nicht verpassen?
Top-Management-Team & Beirat
Haben wir die Richtigen für die zukünftigen Herausforderungen im Management-Team und Beirat?
Wie kann ich die Zusammenarbeit in bzw. mit meinem Top-Team und mit dem Beirat produktiver gestalten?
Kultur
Wie schaffe ich den Spagat, die bestehende Ist-Kultur zu würdigen und auf ihr aufzubauen, aber gleichzeitig eine neue und zeitgemäße Soll-Kultur zu etablieren, die auch wirklich im Denken und Verhalten der Mitarbeiter ankommt?
Führungsverhalten
Wie steigere ich meine Überzeugskraft und Führungswirkung als CEO, wie gelingt es mir Mitarbeiter zu motivieren oder zu inspirieren?
Wie kann ich besser den Überblick über alle wichtigen Themen behalten, wie besser Entscheidungen herbeiführen?
Organisationsstruktur und Prozesse
Unsere historisch gewachsene Organisations-struktur passt nicht mehr richtig. Wie kann ich Sie auf die Strategie und unseren Herausforderungen ausrichten, Silo-Denken abbauen, Verantwortlichkeiten besser klären, Komplexität verringern?
Performance-Systeme
Wir überlasten unsere Organisation mit zu vielen Projekten und Aktivitäten. Wir haben zu viele KPIs. Unsere Performance-Management motiviert die Mitarbeiter nicht. Wie können wir das abstellen?
Change Management
In unserem Change Management versandet zu viel auf halbem Weg oder wird von Blockierern ausgebremst. Wie können wir dafür sorgen, dass der Change wirklich unterstützt wird und im Verhalten der Mmitarbeiter ankommt?
Der Prozess im Überblick: So arbeiten wir zusammen
Status Quo Assessment
(toolgestützt)
In diesem Schritt gehen wir tool-gestützt die 8 Themenbereiche einer gelungenen Transition durch, die weiter oben skizziert sind.
Wir diskutieren und bewerten, wo eine Lücke im Vergleich zu “Good Practices” sind, wo Ihr bereits gut aufgestellt seid, und welche Themen priorisiert werden sollten.
Erstellung der Transition-Konzeption & Roadmap
Anschließend geht es in die Konzeption, wo der Nachfolger/ NextGen in z.B. 12 Monaten stehen möchte. Was muss bzgl. der im Assessment priorisierten Felder passiert sein, damit die Transition auch wirklich erfolgreich ist.
Auf dieser Basis erstellen wir dann gemeinsam eine Roadmap für den gewählten Zeitraum.
Fokussierte und flexible Umsetzung
In dieser Phase unterstütze ich die Umsetzung der Roadmap. Jetzt geht es darum, wirklichen Wandel in der Organisation erfolgreich zu realisieren, von der Strategie über Organisation, Führungsteam, bis hin zur Kultur.
Und es geht darum, im NextGen die hierfür nötigen Führungsfähigeiten auf den nächsten Level zu heben.
Dein Ergebnis
- Alle Puzzle-Teile einer für die Zukunft erfolgreich aufgestellten Organisation sind aufeinander abgestimmt.
- Vorhandene Lücken wurden geschlossen.
- Im Zentrum steht ein erfolgreich etablierter Nachfolger/ NextGen, der dem Unternehmen die richtigen Impulse schon von Anfang an gegeben und dadurch Führungskraft gezeigt hat.
- Und dessen Fähigkeit zum Selbstmanagement dafür sorgt, dass er diesen erfolgreich eingeschlagenen Weg auch konsequent weitergehen kann.
Dr. Jörg Killer – Wer bin ich?
Erfolgreiche Transition von Nachfolgern/ NexGens in Familienunternehmen: Mein Weg zu genau diesem Thema
Bereits meine erste berufliche Station nach meinem Studium (Diplom-Wirtschaftsingenieur, sowie Master in Management und Doktor in Organisationsentwicklung) war ein mittelständisches Familienunternehmen in der Elektronikindustrie. Dort hatten zwei erfahrene externe Manager eben die Geschäftsführung vom Gründer übernommen. Ich habe als Assistent der Geschäftsführung direkt erlebt, wie viele unterschiedliche Themen nach der Übernahme der Unternehmensleitung vom Gründer erfolgreich gestaltet und bewältigt werden müssen, und beide dabei tatkräftig unterstützt.
Weil ich aber auf meine damals limitierten Methodik und Know-how angewiesen war, bin ich anschließend in die Unternehmensberatung gewechselt. Dort konnte ich in drei Stationen (Consulting-Unit einer Big-4-Wirtschaftsprüfung, US-amerikanische Managementberatung, Boutique-Beratung für Familienunternehmen) meine Kenntnisse und Erfahrungen in genau den Themenfeldern aufbauen, die dann auch in das Thema “Transition für Nachfolger & NexGens” eingeflossen sind.
Nach 12 Jahren in der Beratung war für mich der logische nächste Schritt, vom reinen Beraten und Konzipieren stärker in die Umsetzung zu gehen. Ich habe mir wieder mittelständische Familienunternehmen ausgewählt, weil ich deren Kultur und den speziellen Entrepreneurial Spirit mag. Dort habe ich als Direct Report bzw. nahe an Nachfolgern und NextGens deren Transitionsphasen vor und nach der Übernahme der Geschäftsführung begleiten konnte. In dieser Zeit habe ich neue Strategien konzipiert, Organisationen und Prozesse reorganisisert, Unternehmenskulturen weiterentwickelt, Performance-Systeme modernisiert, Change Prozesse geplant und umgesetzt. Und parallel dazu auch die für all die Änderungen nötige persönliche Weiterentwicklung der NextGens als Führungskräfte begleitet.
Als ich erkannte, wie herausfordernd diese Transitionsphase für die Seniors und Nachfolger & NextGens sind, und ich genau das Know-how für die optimale Unterstützung aufgebaut hatte, entschloss ich mich zu meiner persönlichen “Transition” in die Selbständigkeit als Experte für genau dieses Thema.
Wenn Sie das für sich als Senior oder als NextGen eine Herausforderung in der Weiterentwicklung Ihres Familienunternehmens und der hierfür nötigen Führungskompetenzen sehen: Wie können die nächsten Schritte aussehen?
Wenn Sie die Herausforderungen der Transitionsphase betrifft, sei es als übergebender Senior-Geschäftsführer oder als NextGen im Nachfolgeprozess, dann kontaktieren Sie mich für ein erstes Kennenlernen.